О компании
ЭксОйл групп — агропромышленный холдинг полного цикла: от закупки сырья до отгрузки готовой продукции. Компания занимается закупкой подсолнечника, его переработкой, трейдингом масличных и зерновых культур, портовой перевалкой и логистикой.
Холдинг объединяет несколько юридических лиц, а координацию и стандартизацию процессов обеспечивает Управляющая компания. Её ключевые функции включают контроль финансовых потоков, правовую защиту, автоматизацию бизнес-процессов, а также централизованное управление HR-практиками — от подбора и оценки до развития сотрудников.
Общий штат составляет 565 человек. Производственные мощности позволяют перерабатывать до 640 000 тонн подсолнечника в год и выпускать до 290 000 тонн растительного масла.
Изображение 1. Холдинг «ЭксОйл групп»
С ЧЕМ ПРИШЛА КОМАНДА ЭКСОЙЛ
До внедрения системы команда Эксойл работала с оценкой персонала и постановкой целей в полностью ручном формате. Основные процессы — от рассылки форм до формирования отчетности — осуществлялись с использованием Excel и Word, а все взаимодействие между участниками происходило по электронной почте и в мессенджерах.
- Комплексная оценка проводилась по Excel-формам, которые HR-специалисты вручную рассылали каждому сотруднику и его руководителю. Ответственность за возврат и правильность заполнения форм также лежала на HR — приходилось вести постоянный контроль через почту, WhatsApp, Telegram и другие доступные каналы связи.
- В процессе оценивания каждый сотрудник заполнял форму самооценки, а затем его оценку дополнял руководитель, фиксируя свою точку зрения по тем же параметрам. Координация всех участников требовала большого внимания и индивидуальной работы с каждым руководителем, чтобы найти «окно» в плотном графике.
- Когда все формы были заполнены, данные из них вручную переносились в сводные файлы — буквально по схеме «копировать → вставить». Это был трудоемкий, утомительный процесс, сопряжённый с рисками ошибок из-за человеческого фактора.
- На следующем этапе формировались индивидуальные планы развития. Они также заполнялись вручную в Word-документах и обменивались по электронной почте. HR-специалистам приходилось напоминать участникам о необходимости заполнения, возвращать на доработку и следить за корректностью сведений.
Полный цикл оценки в таком формате занимал до двух месяцев. Фактически это был полноценный рабочий проект, в рамках которого два HR-специалиста полностью отвлекались от других задач, чтобы обеспечить его проведение — и даже при этом работа не всегда укладывалась в стандартные рабочие часы.
По итогам прошлого оценочного цикла в ручном режиме было охвачено около 450–500 сотрудников. С учетом роста компании и расширения численности персонала, ручной формат становился всё менее устойчивым и требовал пересмотра.
ЦЕЛИ ПРОЕКТА
На момент старта проекта в компании Эксойл действовали выстроенные, но полностью ручные процессы постановки целей и оценки персонала. Методологически эти процессы были проработаны: структура оценки, критерии, логика формирования целей — всё уже применялось в компании.
Эксойл находился в стадии активного роста: запускались новые заводы, увеличивалась численность персонала, расширялась география бизнеса. При сохранении ручного подхода риски потерь данных, задержек и ошибок возрастали с каждым циклом. Загрузка HR-команды также становилась чрезмерной: по оценке внутренних специалистов, проведение одного цикла комплексной оценки занимало до двух месяцев полной занятости двух штатных сотрудников. Это тормозило не только саму оценку, но и другие HR-функции.
Изображение 2. С чем компания ЭксОйл пришёл к ТопФактор
Учитывая масштаб бизнеса, управленческая команда компании приняла решение о переходе к цифровому управлению результативностью и компетенциями. Основная цель проекта — автоматизировать ключевые этапы работы с целями и развитием сотрудников, обеспечив прозрачность и воспроизводимость процессов вне зависимости от численности персонала и структуры холдинга.
В рамках проекта предполагалась автоматизация следующих направлений:
- Целеполагание и управление результативностью — запуск и согласование целей по модели KPI, отслеживание их выполнения и оценка по результатам.
- Оценка компетенций — проведение оценки по заданным моделям, включая как офисный, так и рабочий персонал.
- Индивидуальные планы развития (ИПР) — формирование на основе результатов оценки, с возможностью отслеживания и мониторинга выполнения мероприятий.
Важно было не просто перевести действующую систему в электронный вид, но и добиться:
- сокращения временных и трудозатрат на проведение цикла оценки;
- исключения ошибок, связанных с ручной обработкой данных;
- оперативного формирования аналитических срезов и отчетов;
- возможности масштабировать процессы на новые подразделения и заводы;
- создания единой базы знаний, необходимой для кадрового планирования и формирования кадрового резерва.
Перед командой стояла амбициозная задача: не просто снизить нагрузку на HR-команду за счёт автоматизации рутинных процессов, а сформировать единую, управляемую систему работы с персоналом на уровне всего холдинга.
ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ
Проект внедрения цифровой системы оценки и целеполагания в компании Эксойл был реализован в сжатые сроки — за четыре месяца были полностью развернуты два функциональных блока: модуль управления результативностью по KPI и модуль управления талантами.
При этом важно отметить, что стороны начали работу «с нуля»: знакомство команд произошло в мае, а к октябрю система уже работала в промышленной эксплуатации.
Изображение 3. Этапы реализации проекта
Этап 1. Подготовка и контрактование
После первых установочных встреч в мае-июне стороны оперативно согласовали условия сотрудничества, утвердили техническое задание и подписали договор. Контрактование и обсуждение всех организационных и юридических деталей заняло минимальное время — благодаря высокой вовлечённости и слаженности обеих команд. Это позволило перейти к активной фазе уже в июле.
Этап 2. Предпроектное обследование
В течение августа команда ToпФактор провела полное предпроектное обследование действующих HR-процессов в Эксойл. Целью этапа было не только описание бизнес-процессов, но и выявление слабых мест, которые могли осложнить автоматизацию.
Отличительной особенностью обследования стало активное участие обеих сторон: команда ToпФактор не ограничивалась тем, чтобы «взять на вход» текущие схемы, а детально расспрашивала HR-команду о нюансах, поднимала потенциальные риски, обсуждала конкретные сценарии и логику работы руководителей. Такой подход позволил команде ТопФактор работать на опережение — своевременно выявлять слабые места в процессе и сглаживать потенциальные риски ещё на этапе планирования.
Этап 3. Интеграция с 1С:ЗУП
Для запуска цифровых процессов требовалось обеспечить корректную передачу организационной структуры и справочной информации. Была реализована интеграция с системой 1С:Зарплата и Управление Персоналом (ЗУП). Из ЗУПа в систему TopFactor автоматически загружались все актуальные данные по подразделениям, должностям и сотрудникам. Это позволило избежать ручного ввода данных и расхождений между системами.
Этап 4. Внедрение модуля KPI
В сентябре стартовало внедрение модуля постановки целей. На первом этапе была запущена тестовая эксплуатация: отдельные сотрудники формировали цели, проходили согласование, система проверялась в действии. После успешного пилотирования процесс был масштабирован на всю целевую аудиторию.
Система была настроена таким образом, чтобы отражать текущую логику целеполагания в Эксойл: согласование целей происходило последовательно, с участием сотрудника, его руководителя и функции C&B. Основное внимание уделялось корректности формулировок, соответствию целей SMART-критериям и их связи с целями компании в целом.
Этап 5. Внедрение модуля управления талантами
Параллельно с завершением внедрения KPI-модуля, в октябре началась работа с модулем оценки компетенций и формирования ИПР. Этот блок был более сложным по логике, так как включал разные категории сотрудников (офис, рабочий персонал), разнообразные формы оценки (самооценка, оценка руководителем, тестирование), а также последующее формирование планов развития.
Проект предусматривал использование сразу нескольких типов оценочных инструментов:
- оценки по моделям компетенций,
- профессиональные тесты,
- оценка потенциала,
- формирование ИПР с возможностью выбора или добавления мероприятий.
Система позволяла запускать оценку как по списку сотрудников, так и по должностям или подразделениям. Это обеспечивало гибкость и контроль над ходом кампании.
Этап 6. Обучение и инструкции
Перед запуском системы в промышленную эксплуатацию HR-команда Эксойл получила полный комплект обучающих материалов:
- пошаговые инструкции,
- алгоритмы работы,
- шаблоны и демонстрации.
Особое внимание было уделено тому, чтобы специалисты могли работать с системой самостоятельно, без постоянного обращения к поддержке. Обучение проводилось в онлайн-формате с возможностью задавать вопросы и отрабатывать кейсы на тестовой базе.
Этап 7. Промышленная эксплуатация
В октябре началась промышленная эксплуатация. Благодаря качественно проведённому обследованию и подготовке, внедрение прошло без существенных затруднений. В декабре компания завершила первый цифровой цикл оценки в рамках HR-календаря. Все ключевые процессы — от постановки целей до формирования планов развития — были реализованы в системе.
ВНЕДРЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛА KPI
Модуль управление результативностью с применением KPI стал первым, внедрённым в рамках цифровизации HR-процессов в компании Эксойл. Решение начать именно с этого направления было логичным: процесс целеполагания уже существовал в компании, методически был проработан и применялся на практике — пусть и в ручном формате. Это дало возможность быстро перейти от Excel-таблиц к полноценному сквозному цифровому процессу.
С внедрением модуля KPI в системе TopFactor процесс стал линейным, прозрачным и управляемым. Логика работы реализована в виде сквозного HR-процесса, в котором все участники последовательно включаются на своих этапах — от формирования целей до подведения итогов по результатам.
Цифровой процесс включал следующие шаги:
- Формирование КПЭ
Сотрудник самостоятельно выбирает или формулирует KPI на основе справочника показателей. Возможно использование шаблонов или добавление индивидуальных целей. - Согласование КПЭ
Заполненные цели направляются на проверку непосредственному руководителю. При необходимости вносятся корректировки. - Проверка HR (C&B)
Финальная проверка целей на корректность формулировок, соответствие критериям SMART и логике стратегических целей компании. - Постановка завершена
После трёхстороннего согласования KPI фиксируются в системе и переходят в активный статус. - Ввод факта
По завершении отчётного периода сотрудник заполняет фактические значения по каждому показателю. - Согласование выполнения КПЭ
Данные о фактическом выполнении проходят проверку руководителем и HR. - Итоговая проверка и завершение оценки
После финальной валидации система закрывает цикл оценки. Данные фиксируются и становятся доступны для анализа и формирования рейтингов.
Изображение 4. Схема сквозного HR-процесса
Таким образом, весь цикл — от формулировки целей до подведения итогов — теперь полностью поддерживается системой. Участники точно понимают, на каком этапе они находятся, что нужно сделать и в какие сроки. HR-команда получает в режиме реального времени доступ ко всем статусам, что позволяет своевременно выявлять «узкие места», управлять рисками и минимизировать человеческий фактор.
Дополнительные преимущества
Цифровая система показала высокую гибкость и удобство как для HR, так и для линейных менеджеров. Она адаптируется под структуру холдинга и особенности подразделений:
- HR может инициировать процесс KPI как для отдельных сотрудников, так и массово — по списку, подразделению, юридическому лицу или всей организации. Это критически важно для масштабируемости в условиях роста и диверсификации бизнеса.
- Все данные автоматически фиксируются и архивируются, а вся история изменений — доступна в любой момент. Это повышает прозрачность процессов и упрощает внутренний аудит.
Постепенное формирование базы KPI
Каждый новый цикл KPI обогащает систему. Индивидуальные цели сотрудников сохраняются в едином справочнике. Со временем база становится всё более релевантной и адаптированной под специфику конкретных функций и ролей. Это упрощает последующую постановку целей, позволяет формировать «наборы» по типовым ролям и поддерживает единые стандарты в разных частях организации.
Эффект от внедрения
Переход к цифровой постановке целей дал ощутимый результат уже в первый цикл:
- Существенно снизилась нагрузкана HR-команду — отпала необходимость собирать и согласовывать сотни файлов вручную.
- Процессы стали прозрачными и отслеживаемыми: HR в любой момент видит, на каком этапе находится сотрудник или руководитель.
- Качество целей выросло, благодаря встроенным подсказкам, методической поддержке и автоматической проверке.
- Установилась логическая вертикаль целей — KPI сотрудников стали выравниваться с целями подразделений и всей компании.
Внедрение модуля KPI было завершено в кратчайшие сроки и прошло без сбоев. В течение двух месяцев компания перешла от ручного управления целями к цифровому процессу, охватывающему сотни сотрудников.
Изображение 5. Сквозной HR-процесс:подведение итогов по целям
Система не только упростила операционное сопровождение, но и обеспечила платформу для формирования управляемой культуры результативности. Благодаря устойчивой работе модуля KPI компания получила надёжный фундамент для перехода к следующему этапу — автоматизации оценки компетенций и формирования индивидуальных планов развития (ИПР). Новый модуль стал логическим продолжением цифрового цикла управления эффективностью персонала.
ОЦЕНКА КОМПЕТЕНЦИЙ
Вторым этапом проекта стало внедрение модуля управления талантами, в рамках которого была автоматизирована комплексная оценка персонала. Это направление включало несколько задач:
- проведение оценки сотрудников по компетенциям,
- профессиональное тестирование рабочих,
- формирование индивидуальных планов развития (ИПР),
- а также организацию всей связанной с этим аналитики и сопровождения.
Новая логика в системе
После внедрения системы процесс оценки компетенций в Эксойл приобрёл структурированную и управляемую форму. Все этапы были переведены в цифровой формат, что позволило адаптировать логику оценки под разные категории сотрудников, от линейного персонала до руководителей.
Первым шагом стало автоматическое наполнение системы моделями компетенций и профилями должностей. Ранее разработанные в Excel-модели — их было более 160 — были перенесены в систему и привязаны к соответствующим позициям. Это обеспечило точное соответствие структуры оценки актуальным требованиям по каждой роли.
Затем запускался сам процесс оценки. Он включал два ключевых этапа:
- самооценка, при которой сотрудник самостоятельно заполнял форму оценки по заданным критериям,
- оценка руководителем, где тот же набор компетенций проходил экспертную оценку со стороны управленца.
После сбора данных система формировала форму комплексной оценки, в которой отображались результаты по всем блокам — включая совпадения и расхождения между оценками. Дополнительно, для некоторых категорий сотрудников в оценку включались блоки тестирования, оценки потенциала и результативности, что позволяло учитывать особенности роли и ожидания от неё.
На завершающем этапе формировалась аналитика по результатам оценки компетенций. Система позволяла строить отчёты в разрезе должностей, подразделений, моделей и компетенций, а также отслеживать общий статус кампании. Такой подход дал возможность быстро выявлять зоны риска, опережающие компетенции и управлять развитием сотрудников на основе данных, а не субъективных суждений.
Изображение 6. Этапы оценки компетенций сотрудников
Профессиональное тестирование рабочих
Одной из ключевых задач проекта стало включение в цифровую оценку сотрудников рабочих специальностей — категории, традиционно наиболее чувствительной к форматам тестирования и автоматизированным инструментам. Несмотря на это, в Эксойл удалось выстроить эффективную и масштабируемую модель аттестации, охватившую весь производственный контур.
В рамках подготовки была проведена масштабная работа по формированию содержательной базы: в систему было загружено более 7000 тестовых заданий. База вопросов разрабатывалась поэтапно, с учётом рабочих профессий и конкретных требований к каждой должности. Вопросы классифицировались по тематическим блокам: профессиональные знания, охрана труда, техника безопасности, правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР).
Изображение 7. База тестовых вопросов
Значимым этапом стало проведение профтестирования. Оно проходило централизованно — в специально оборудованном учебном классе. Сотрудники проходили тестирование под сопровождением специалиста по обучению, который помогал с техническими вопросами и обеспечивал спокойное прохождение процесса. Все участники заранее формировались по согласованию с руководителями подразделений, что позволило не нарушать производственные графики и сохранить планомерность внедрения.
Для повышения объективности была реализована система рандомизации: каждому сотруднику автоматически формировался индивидуальный набор вопросов. Это позволило минимизировать риск списывания и обеспечить реальную проверку знаний.
Дополнительно была настроена логика «второго уровня»: при успешном прохождении основного теста (от 90 %) сотруднику открывался доступ к дополнительному тестированию на более высокий разряд. Такой подход стал инструментом не только оценки, но и стимулирования роста, давая сотрудникам возможность продемонстрировать готовность к профессиональному продвижению.
Изображение 8. Тест на определение потенциала сотрудника
Ещё одним элементом, усиливающим качество оценки, стало включение открытых вопросов. Сотрудники могли в свободной форме ответить на вопросы типа «эссе», что дало руководителям возможность глубже оценить уровень понимания, способность формулировать мысли, аргументировать решения. Такие ответы использовались для дополнительной диагностики потенциала — особенно в тех случаях, когда рассматривался кадровый рост внутри подразделений.
Изображение 9. Этапы аттестации рабочего персонала
По завершении тестирования в системе автоматически формировалась аналитика. HR-специалисты в режиме онлайн отслеживали динамику прохождения, выявляли задержки, формировали отчёты по подразделениям и сопоставляли оценки с субъективным мнением руководителей. Это позволило получить целостную картину по компетенциям, определить проблемные зоны и выстроить план развития с фокусом на конкретные команды.
Изображение 10. Аналитика по результатам тестирования
Несмотря на изначальные опасения, цифровая модель была воспринята рабочими положительно. Этому способствовали заранее выстроенные коммуникации, чёткие инструкции, организационная поддержка и формат тестирования, адаптированный под реальные условия. Процесс аттестации прошёл без сбоев, дал объективные данные и стал первым шагом к системному развитию производственного персонала на основе цифровой оценки.
Индивидуальные планы развития и аналитика
После завершения оценки система автоматически фиксировала зоны развития сотрудника — компетенции, по которым были зафиксированы низкие результаты. На основе этих данных сотруднику назначалась задача: сформировать индивидуальный план развития (ИПР). Этот процесс также был полностью переведён в цифровой формат.
Форма ИПР предусматривала выбор мероприятий как из преднастроенной базы, так и с возможностью предложить собственные форматы развития. Если мероприятие требовало бюджета — например, внешнего обучения — система запрашивала обязательные параметры: сумму, обоснование и предполагаемый срок реализации. Это позволило связать планы развития с бюджетным планированием и сделать расходы на обучение более управляемыми.
Изображение 11.Формирование ИПР
HR-специалисты получали централизованный реестр ИПР по всем сотрудникам с возможностью гибкой фильтрации и анализа. В частности, можно было отслеживать выполнение планов в динамике, выявлять платные мероприятия, рассчитывать бюджет на следующий год и проводить сверки по подразделениям. В компании была установлена практика ежеквартального контроля, при которой каждый сотрудник обновлял статус своего плана, а руководитель — отслеживал прогресс.
Изображение 12. Ежеквартальный мониторинг исполнения ИПР
Все данные по оценке и развитию интегрировались в единый аналитический контур. Система формировала наглядные отчёты: ежедневные срезы по статусу прохождения, сигналы по «узким местам» (например, когда сотрудник завершил самооценку, а руководитель задержался с оценкой), а также сводные панели по компетенциям, моделям и индивидуальным планам развития. Отчёты настраивались под специфику компании и сохранялись для повторного использования.
Изображение 13. Полная аналитика по ИПР
Такой уровень прозрачности и управляемости ранее был невозможен при ручной обработке. Цифровая система не только автоматизировала сопровождение ИПР, но и сделала процесс развития сотрудников измеримым, отслеживаемым и стратегически осмысленным.
Снижение трудозатрат
Если ранее на запуск и обработку одного цикла оценки у HR-специалиста уходило до 160 часов, то теперь весь процесс можно было инициировать в один клик — запуск по списку, должности или подразделению. По оценке самой команды, временные затраты снизились в 4 раза, а в будущем этот показатель планируется улучшить ещё больше.
Изображение 14. Трудозатраты HR-специалиста при запуске оценки до и после автоматизации
ПОЧЕМУ ПОЛУЧИЛОСЬ ТАК БЫСТРО
Сроки проекта по автоматизации целеполагания и оценки персонала в Эксойл были по-настоящему сжатыми: от предпроектного обследования до запуска системы в промышленную эксплуатацию прошло всего четыре месяца. За это время были внедрены два полноценных модуля — KPI и управление талантами. Для проектов подобного масштаба это крайне редкий результат.
Причин, по которым проект удалось реализовать столь эффективно, было несколько. Они касаются как внутренней готовности команды Эксойл, так и зрелости платформы ToпФактор.
Изображение 15. Причины эффективной и быстрой реализации
1. Чёткая постановка задачи
К началу проекта у компании уже были выстроены методологически грамотные процессы: логика оценки, структура KPI, регламенты и роли участников. Несмотря на то, что процессы ранее велись вручную, они были формализованы и действовали в компании как обязательная практика. Команда Эксойл не «искала путь», а точно знала, какие шаги нужно перевести в цифровой формат и каким должен быть результат.
Это позволило минимизировать размытые требования, избежать доработок «по ходу» и дать подрядчику чёткие, структурированные вводные.
2. Использование готовых наработок платформы
TопФактор — это модульная система, в которой уже предусмотрены ключевые процессы управления результативностью и развитием сотрудников. Вместо создания всего с нуля, стороны приняли решение использовать типовой функционал платформы и адаптировать его под требования Эксойл.
Такой подход позволил:
- не тратить время на избыточную кастомизацию;
- протестировать систему на реальных сценариях уже в первые недели;
- обеспечить стабильную работу сразу после запуска.
Гибкая настройка справочников, шаблонов и маршрутов согласования обеспечила баланс между универсальностью системы и специфическими требованиями компании.
3. Выбор в пользу функциональности, а не «визуала»
Ещё одним фактором успеха стал осознанный приоритет функционала над интерфейсными излишествами. На этапе внедрения стороны договорились сосредоточиться на рабочей логике процессов — визуальную часть и доработки по дизайну отложили на этап последующего улучшения.
Это решение позволило сконцентрироваться на главном: чтобы система работала, сотрудники могли с ней взаимодействовать, а HR-команда — выполнять задачи без сбоев.
4. Качественная коммуникация между командами
Работа над проектом велась в плотном взаимодействии. Команда Эксойл оперативно предоставляла информацию, давала обратную связь по шаблонам, подтверждала технические и бизнесовые решения.
В то же время команда TopFactor проявила проактивность: предлагала варианты, поднимала потенциальные проблемы до их появления, консультировала по сложным случаям.
Благодаря такому подходу все этапы — от обследования до настройки и запуска — шли параллельно, без задержек, с минимальным количеством доработок и итераций.
РЕЗУЛЬТАТЫ
Внедрение системы TopFactor позволило компании Эксойл полностью перевести процессы постановки целей и оценки персонала в цифровой формат. Проект был реализован в короткие сроки и дал устойчивый эффект как на уровне операционной эффективности HR-команды, так и с точки зрения качества управления персоналом.
Количественные итоги проекта
Проект дал осязаемые результаты по срокам, охвату и объёму автоматизации:
KPI-управление
- 2 месяца — срок внедрения модуля KPI;
- 200 сотрудников — охвачено системой целеполагания;
- 130 процессов — запущено в системе в рамках первого цикла;
- 520 задач — сформировано сотрудниками за 2 месяца;
- Годовые циклы планирования — настроены как основная логика;
- Ежедневное подключение — активная работа с системой в реальном времени.
Изображение 16. Проект в цифрах по KPI-управлению
Управление талантами
- 2 месяца — срок внедрения модуля оценки и развития;
- 300 сотрудников — включены в цифровой процесс оценки;
- 7000+ тестов — загружено для оценки профессиональных знаний;
- 167 моделей компетенций — сформировано и привязано к профилям должностей;
- 119 аттестаций — проведено среди сотрудников рабочих профессий.
Изображение 17. Проект в цифрах по Управлению талантами
В результате внедрения компания получила устойчивую, масштабируемую систему, которая не просто автоматизировала рутинные задачи, но и заложила основу для стратегического управления персоналом. Цифровизация позволила сделать процессы оценки и целеполагания частью бизнес-культуры, а не временной HR-инициативой.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проект цифровизации оценки и целеполагания в Эксойл продемонстрировал, как зрелая методология в сочетании с надёжной системой и слаженной работой команд позволяет быстро и эффективно выстраивать современные HR-практики. За четыре месяца компания прошла полный цикл: от ручных таблиц и Word-документов — к прозрачной, управляемой системе, охватывающей сотни сотрудников, включая рабочий персонал.
Автоматизация сняла рутину с HR, повысила качество аналитики, упростила взаимодействие между участниками и создала базу для системной работы с развитием сотрудников. Платформа ToпФактор стала частью операционной модели управления персоналом — с возможностью масштабирования, адаптации и дальнейшего развития.
Компания рассматривает проект как фундамент для последующего роста: в планах — развитие модуля оценки, расширение перечня мероприятий ИПР, а также обсуждение новых направлений автоматизации.