О компании
Neopolis — группа компаний, работающая на российском рынке более 25 лет. Основное направление деятельности — производство различных видов инновационной упаковки. В структуру компании входят несколько производственных площадок, включая фабрики в северо-западном и южном регионах России.
Кроме производственных активов, в состав группы входит инновационный центр в Великом Новгороде, а также коммерческие подразделения. Компания имеет распределенную организационную структуру. По словам представителей Neopolis, один из ключевых принципов ее работы — стремление быть лучшими в своем деле. Этот подход распространяется не только на продукцию, но и на внутренние процессы, включая развитие сотрудников и управление эффективностью.
Именно поэтому компания поставила перед собой задачу сохранить существующую методологию оценки и перенести ее в современную цифровую среду без упрощения процессов. Этому и был посвящен проект автоматизации Performance Management.
Исходная точка: сложная методология и ручное управление
В Neopolis исторически сформировалась комплексная система управления эффективностью сотрудников. Она включает не только постановку и оценку достижения целей, но и оценку компетенций, а также соответствия корпоративным ценностям. Такой подход позволяет учитывать не только достигнутые результаты, но и то, каким образом они были получены.
До определенного момента эта методология была реализована на платформе SAP SuccessFactors. После ухода вендора с российского рынка компании потребовалось найти новое решение. При этом менять саму методологию не планировали — она уже была внедрена во всех бизнес-активах, сотрудники привыкли к существующим процессам, поэтому основной задачей стало сохранить их при переходе на новую систему.
На переходный период управление процессом было организовано в Excel. Команда смогла выстроить в таблицах полноценный рабочий процесс с необходимыми формами, связями и структурой данных. Однако по мере роста компании, появления новых производственных площадок и расширения организационной структуры сопровождать этот процесс становилось все сложнее. Обмен файлами, контроль актуальности данных и поддержание единого информационного пространства требовали все больше ручной работы, что существенно увеличивало трудозатраты.
Задача: не упрощать, а оцифровать
После перехода на Excel перед HR-командой встала задача найти новую систему, которая позволила бы автоматизировать процесс управления эффективностью без изменения уже сложившейся методологии. Важно было не адаптировать процессы под возможности системы, а перенести существующую модель оценки в цифровую среду, сохранив ее логику.
Основные задачи проекта были следующими:
- перенести действующую модель оценки в новую систему без изменения методологии;
- сократить объем ручной работы, связанной со сбором, рассылкой и сверкой данных;
- обеспечить руководителей актуальной информацией для принятия управленческих решений;
- сделать процесс постановки и оценки целей более удобным и прозрачным для сотрудников и руководителей.
Одним из ключевых требований к будущему решению была гибкость. В компании подчеркивали, что система должна поддерживать существующие бизнес-процессы, а не требовать их упрощения или переработки.
Neopolis — компания со сложной организационной структурой, матричным управлением, распределенными командами и несколькими уровнями согласования целей. Поэтому при выборе решения принципиально важно было найти систему, способную адаптироваться под особенности компании, а не требующую изменения уже выстроенных процессов.
Почему выбрали компанию «ТопФактор»?
Выбор нового решения занял несколько месяцев. В проект были вовлечены HR-специалисты и ИТ-служба компании. Команда изучила представленные на рынке системы, провела встречи с поставщиками, посмотрела демонстрации модулей HCM-платформы и познакомилась с реализованными проектами.
По итогам анализа рынка компания остановила выбор на «ТопФактор». На решение повлияло несколько факторов.
- Готовность разобраться в существующей методологии. Представители Neopolis отмечают, что команда ТопФактор с самого начала стремилась понять действующую модель оценки и особенности внутренних процессов, а не предложить типовой сценарий внедрения.
- Быстрое погружение в специфику компании. В ходе обсуждений специалисты поставщика смогли разобраться в особенностях матричной структуры управления, многоуровневого согласования целей и других элементов существующей методологии.
- Гибкость решения. Одним из ключевых факторов стала возможность адаптировать систему под требования компании. Для Neopolis было важно сохранить существующие процессы, а не менять их в соответствии с ограничениями программного продукта.
- Готовность реализовывать сложные требования. По словам представителей Neopolis, в ходе проекта команда ТопФактор не предлагала отказаться от сложных элементов методологии ради ускорения внедрения. Напротив, совместная работа была направлена на поиск решений, которые позволяли реализовать необходимые бизнес-процессы в системе.
«От ТопФактор ни разу не прозвучало: «Давайте сделаем проще, чтобы быстрее внедрить». Наоборот, мы вместе искали способ реализовать именно тот функционал, который был нужен бизнесу».
Как проходило внедрение: от подготовки до запуска за шесть месяцев
Проект начался задолго до старта разработки. После выбора партнера в компании сформировали проектную команду, в которую вошли специалисты HR, ИТ и представители бизнеса. Совместно определили план работ с ключевыми этапами проекта, а также подготовили описание существующих процессов, которое стало основой для дальнейшей детализации требований.
По словам представителей Neopolis, к моменту начала работ компания уже четко понимала, как должен работать процесс управления эффективностью, поэтому одной из основных задач стало перенести существующую логику в новую систему.
Активная фаза проекта стартовала в августе 2025 года и включала несколько последовательных этапов.
- Август — обследование процессов и уточнение требований. В ходе регулярных рабочих встреч команда детально прорабатывала каждый этап процесса и особенности его реализации в системе.
- Сентябрь — ноябрь — проектирование решения, настройка бизнес-процессов, разработка необходимой функциональности и пользовательских интерфейсов.
- Декабрь — тестирование системы, обучение администраторов, устранение выявленных замечаний и подготовка к запуску.
- Январь 2026 года — подключение пользователей, проведение демонстраций системы и обучающих сессий для сотрудников.
По словам команды Neopolis, переход на новую систему прошел достаточно комфортно. Сотрудники, уже знакомые с существующим процессом управления эффективностью, быстро освоили новый инструмент. Многие отмечали, что интерфейс оказался понятным и позволял работать без постоянного обращения к инструкциям.
Что автоматизировали: от постановки целей до отчетности
В рамках проекта в системе были автоматизированы основные процессы управления эффективностью сотрудников.
- Постановка целей. В системе реализовали работу с различными типами целей: корпоративными, которые каскадируются сверху вниз, функциональными, формируемыми сотрудниками и согласуемыми с руководителем, а также специальными показателями, включая цели в области охраны труда и безопасности.
- Оценка достижения целей. Автоматизировали проведение двух этапов оценки — промежуточной по итогам первого полугодия и итоговой по результатам года.
- Оценка компетенций и корпоративных ценностей. Помимо оценки достижения целей система поддерживает оценку компетенций и соответствия корпоративным ценностям, что позволяет учитывать не только достигнутые результаты, но и подход сотрудника к работе.
- Уведомления и сопровождение процесса. Для участников процесса настроены автоматические уведомления с прямыми ссылками на необходимые действия. Если задача не выполнена в установленный срок, система направляет повторные напоминания.
- Отчетность. Для руководителей и HR-службы были настроены отчеты, позволяющие отслеживать выполнение целей, анализировать результаты оценки и получать сводную информацию по подразделениям и компании в целом.
Как устроен процесс внутри системы
Чтобы лучше понять, как была реализована методология Neopolis, рассмотрим основные этапы процесса управления эффективностью в системе.
Постановка и согласование целей
Работа начинается с постановки функциональных целей. Сотрудник заполняет карточку целей в личном кабинете, после чего она последовательно проходит согласование с руководителем. Если в процессе участвуют функциональные или дополнительные руководители, система автоматически направляет документ всем необходимым согласующим.
Каждый участник согласования может вернуть цели на доработку, оставив комментарии. После завершения всех этапов согласования сотрудник знакомится с итоговой редакцией и подтверждает ее.
Такой маршрут позволяет обеспечить прозрачность процесса и зафиксировать ответственность всех участников.
Корпоративные цели
Помимо индивидуальных целей система поддерживает работу с корпоративными целями. Для различных категорий сотрудников можно назначать разные наборы целей, которые формируются на основе единой библиотеки и используются повторно в последующих циклах оценки.
Часть целей может автоматически назначаться определенным группам сотрудников, что позволяет обеспечить единый подход к оценке по наиболее значимым для компании направлениям.
Оценка достижения целей
Оценка проводится в два этапа: промежуточный — по итогам первого полугодия, и итоговый — по завершении года. Во время промежуточной оценки при необходимости можно скорректировать функциональные цели с учетом изменившихся бизнес-приоритетов.
По каждой цели сотрудник и руководитель проводят оценку независимо друг от друга, используя единую корпоративную шкалу с описанием каждого уровня оценки. Такой подход помогает сделать результаты оценки более понятными и единообразными.
Оценка компетенций
Отдельный раздел системы посвящен оценке компетенций. В Neopolis используется собственная модель корпоративных и лидерских компетенций с подробным описанием ожидаемых моделей поведения.
Результаты этой оценки не используются при расчете премии, однако являются важной частью процессов развития сотрудников, формирования кадрового резерва и оценки талантов.
Корпоративные ценности
Отдельный блок посвящен корпоративным ценностям. В рамках ежегодной оценки сотрудник приводит примеры того, как в течение года проявлял каждую из ценностей в своей работе.
По словам представителей Neopolis, этот раздел предназначен прежде всего для осмысления собственного опыта и поддержки корпоративной культуры. В отличие от оценки целей и компетенций, он не предполагает выставления количественной оценки.
Где возникли основные сложности
Одной из самых непростых задач проекта стала не разработка функциональности, а отражение организационной структуры компании в системе.
В Neopolis используется сложная модель управления: несколько производственных площадок, разные юридические лица, матричная структура, функциональные и линейные руководители. При этом организационная структура постоянно меняется вслед за развитием бизнеса, поэтому важно было обеспечить ее актуальность в системе.
В ходе проекта команде предстояло решить две основные задачи:
- Корректно отразить организационную структуру компании. Система должна была поддерживать существующую модель управления и учитывать особенности маршрутов согласования, распределения ролей и ответственности.
- Обеспечить актуальность данных. Поскольку организационная структура регулярно меняется, важно было выстроить процесс своевременного обновления информации в системе.
По словам представителей Neopolis, именно качество организационной структуры во многом определяет эффективность дальнейшей работы системы управления эффективностью. Если данные о подразделениях, руководителях и подчиненности неактуальны, это неизбежно отражается на маршрутах согласования, постановке целей и проведении оценки.
Дополнительной задачей стала консолидация данных из нескольких источников. Поскольку информация о сотрудниках и организационной структуре хранилась в разных системах, потребовалось выстроить единый подход к ее использованию в процессе управления эффективностью.
Результаты проекта: что изменилось после внедрения
По словам представителей Neopolis, основные результаты проекта связаны не столько с прямой экономией затрат, сколько с повышением управляемости процесса Performance Management и снижением объема ручной работы.
Сохранена существующая методология
Одной из главных задач проекта было перенести действующую модель управления эффективностью в новую систему без изменения ее логики. По итогам внедрения компании удалось сохранить все ключевые элементы процесса: постановку и согласование целей, оценку компетенций и корпоративных ценностей, многоуровневые маршруты согласования и особенности организационной структуры.
Автоматизированы рутинные операции
Процесс, который ранее сопровождался обменом файлами, ручным контролем сроков и согласований, был переведен в единую систему. Автоматические маршруты согласования, уведомления и централизованное хранение данных позволили существенно сократить объем ручного администрирования.
Повысилась прозрачность процесса
Руководители и сотрудники получили единое пространство для работы с целями и результатами оценки. Вся информация хранится в системе, а статус выполнения задач и этапов согласования доступен участникам процесса в режиме реального времени.
Создана основа для дальнейшего развития
Представители Neopolis отмечают, что внедрение системы стало не конечной точкой, а базой для дальнейшего развития процессов управления талантами. В компании уже рассматривают развитие функциональности, связанной с индивидуальными планами развития, кадровым резервом и Talent Review.
Дальнейшие планы: ИПР, оценка талантов, преемственность
После внедрения Performance Management компания продолжает развивать систему управления персоналом. Следующими этапами станут цифровизация смежных HR-процессов и расширение использования платформы.
Индивидуальные планы развития
Одним из ближайших направлений развития являются индивидуальные планы развития (ИПР). Предполагается, что сотрудники и руководители смогут совместно формировать планы развития, отслеживать выполнение мероприятий и регулярно актуализировать их статус в системе.
Оценка талантов
Следующим этапом станет развитие процессов оценки талантов. Компания планирует объединить уже действующую оценку эффективности с оценкой потенциала сотрудников, чтобы использовать эти данные при принятии кадровых решений и планировании развития.
Планирование преемственности
Еще одним направлением развития станет автоматизация процесса преемственности. Для ключевых должностей планируется вести информацию о потенциальных преемниках, что позволит системно подходить к вопросам кадрового резерва и планирования развития сотрудников.
Поэтапный подход к цифровизации
Представители Neopolis отмечают, что внедрение HR-процессов целесообразно проводить последовательно. По их опыту, эффективнее сначала автоматизировать один процесс, отработать его на практике и только после этого переходить к следующему этапу развития системы.
Заключение
Опыт Neopolis показывает, что автоматизация Performance Management не требует пересмотра сложившейся методологии. При правильном подходе можно перенести существующие процессы в цифровую среду, сохранив их логику и особенности.
В результате проекта компания автоматизировала ключевые процессы управления эффективностью, а также заложила основу для дальнейшего развития системы — внедрения ИПР, оценки талантов и планирования преемственности.
Главный вывод кейса прост: успешная автоматизация начинается не с выбора системы, а с понимания собственных процессов и их последовательного переноса в цифровую среду.