Для производственных компаний традиционно актуальны несколько специфических задач:
- Управление себестоимостью продукции;
- Контроль производительности труда;
- Борьба с браком.
Стратегическая карта
Перед нами стратегическая карта производственной компании, которая фокусом своей стратегии сделала именно борьбу за повышение эффективности производства. В финансовом плане это выражается в снижении себестоимости продукции.
При этом компания надеется, что снижение себестоимости позволит стать лидером по издержкам и снизить отпускные цены. Это даст преимущество перед конкурентами, приведет к повышению общего объема продаж и расширит клиентскую базу.
Эти две рыночные цели поставлены в маркетинговой перспективе. Таким образом, стратегия приобретает последовательный и цельный вид, она компактна и сфокусирована.
Повышение эффективности производственного процесса отражено в сетке целей на уровнях бизнес-процессов и ресурсов. Повышение производительности труда будет достигнуто за счет:
- снижения простоев;
- снижения объема брака;
- запуска новой технологической линии.
Простои будут снижены вследствие:
- снижения поломок оборудования;
- более точного планирования товарных запасов, для чего планируется внедрить автоматизированную систему управления запасами.
В то же время себестоимость продукции должна быть снижена проведением более эффективной закупочной политики, для этого планируется организовать тендерный отдел.
Таким образом, мы видим, что ни одна из целей «не провисает», а находится в цепочке взаимосвязей для достижения целей верхнего уровня.
Посмотрим на матрицы результативности ключевых сотрудников.
Коммерческий директор
В матрице Коммерческого директора хочется обратить особе внимание на показатель «простои производства из-за отсутствия заказов». Этот показатель – стратегический, так как он помогает снизить простои на производстве, хотя, кажется и не относится напрямую к деятельности отдела продаж.
При согласовании целей по горизонтали очень важно не упустить те параметры выхода отдела/бизнес-процесса, которые обеспечивают получение качественного входа для следующего по цепочке подразделения/бизнес-процесса.
В данном случае нам важно не только выполнение плана по выручке за период, но распределение заказов таким образом, чтобы производство было всегда загружено.
Именно такие «сшивающие» показатели, к сожалению, чаще всего забывают при проектировании KPI, что сильно снижает результативность и эффективность системы целевого управления предприятия.
Теперь давайте сравним матрицы двух производственных сотрудников: начальника цеха и мастера.
Начальник цеха
Начальник цеха обладает большей властью и ресурсами. Поэтому его матрица в большей степени ориентирована на результат.
Мастер
Мастер же несет ответственность за правильную организацию процесса в рамках заданных параметров. Для него важна фокусировка на процессных показателях.
Стандарты мастера
Руководитель отдела закупок
Руководитель отдела закупок одна из важных фигур для реализации выбранной стратегии. В его матрице нет процессных показателей. Все показатели можно назвать стратегическими, нацеленными или на снижение себестоимости, или на повышение производительности труда.
Кейс по целевому управлению и KPI для производственных компаний
Как связать стратегию снижения себестоимости с матрицами KPI конкретных сотрудников: пример стратегической карты производственной компании и разбор показателей коммерческого директора, начальника цеха, мастера и руководителя закупок. Ключевой акцент — «сшивающие» показатели между подразделениями, которые чаще всего забывают при проектировании KPI и без которых система целевого управления теряет эффективность.
Таким образом, построение системы целевого управления и KPI для производственной компании — это не просто формализация показателей, а выстраивание сквозной цепочки взаимосвязей от стратегии до конкретного исполнителя. Ключевой вывод кейса прост: результативность системы зависит не от количества KPI, а от того, насколько точно они «сшивают» смежные подразделения и бизнес-процессы в единый механизм достижения стратегических целей. Особое внимание стоит уделять «сшивающим» показателям — именно они превращают разрозненные матрицы сотрудников в работающую систему, где вклад каждого напрямую влияет на результат компании в целом.